Du öppnar ett tomt dokument.

Rubriken är satt: Kommunikationsstrategi.

Och ganska snabbt börjar frågorna komma. Ska vi börja med målgrupperna? Behöver vi en kanalstrategi? Hur många budskap ska finnas med? Ska sociala medier ha ett eget avsnitt? Och hur långt får dokumentet egentligen bli innan någon slutar läsa?

Det är lätt att börja där.

Men.

En kommunikationsstrategi är inte en innehållsförteckning som ska fyllas i. Och den blir inte strategisk bara för att den innehåller ord som målgrupp, budskap och kanal.

Strategin ska hjälpa organisationen att hålla riktningen, prioritera och fatta bättre beslut om sin kommunikation. Om den inte gör det är den mest ett dokument. Kanske till och med ett snyggt dokument. Men fortfarande bara ett dokument.

Så vad bör finnas med?

Det korta svaret är: det som just er organisation behöver för att kunna göra rätt kommunikation – inte mer kommunikation.

Det lite längre svaret kommer här.

1. Ett tydligt uppdrag för kommunikationen

Börja inte med Instagram. Börja inte med budskapen. Börja inte ens med målgruppen.

Börja med varför kommunikationen behövs.

Vad ska den bidra till i verksamheten? Vilka problem ska den hjälpa till att lösa? Vilka möjligheter ska den hjälpa organisationen att ta vara på?

Ett kommunikationsuppdrag behöver vara tydligare än:

Vi ska skapa tydlig och relevant kommunikation som stärker varumärket.

Det låter bra. Men det ger ganska lite stöd när tre chefer vill ha hjälp samtidigt och allt påstås vara prioriterat.

Ett användbart uppdrag sätter kommunikationen i ett sammanhang. Det beskriver kopplingen till organisationens uppdrag, mål och viktigaste förflyttningar.

Fråga till exempel:

  • Vad försöker verksamheten åstadkomma?
  • Vilka delar är beroende av förståelse, förtroende, delaktighet eller förändrade beteenden?
  • Vilken roll kan kommunikation rimligen spela?
  • Vad ska kommunikationsfunktionen bidra med bortom att producera innehåll?

Kommunikation har inget egenvärde. Den är ett verktyg för att få något att hända. Ett riktigt kraftfullt verktyg – om vi vet vad vi ska ha det till.

2. Kopplingen till verksamhetens mål

En kommunikationsstrategi som lever sitt eget liv bredvid verksamhetsplanen kommer snart att börja samla digitalt damm. Kommunikationsmålen behöver hänga ihop med det organisationen försöker uppnå. Inte som en dekorativ hänvisning i inledningen utan som en röd tråd genom hela strategin.

Om verksamheten vill öka tryggheten, genomföra en stor förändring, stärka kompetensförsörjningen eller bygga förtroende hos en viss grupp behöver strategin visa hur kommunikation kan bidra.

Det betyder inte att kommunikationen ensam ansvarar för resultatet. Kommunikation kan inte lösa ett dåligt beslut, en otydlig tjänst eller ett ledarskapsproblem med lite bättre paketering.

Nope.

Men kommunikationskompetensen kan bidra med mottagarperspektiv, synliggöra risker, göra riktningen begriplig och skapa bättre förutsättningar för människor att agera.

Bra kommunikationsmål hjälper er därför att svara på:

  • Vilken förflyttning behöver ske?
  • Hos vem?
  • Varför är den viktig för verksamheten?
  • Hur ser vi att vi är på väg åt rätt håll?

3. En ärlig nulägesbild

Det är svårt att välja väg om ni inte vet var ni står.

Ändå blir nulägesanalysen ibland en ganska snäll beskrivning av vilka kanaler organisationen har och hur ofta de uppdateras. Det räcker inte.

Strategin behöver bygga på en analys av sådant som faktiskt påverkar förmågan att nå målen:

  • Hur ser målgruppernas behov, kunskap, förtroende och beteenden ut?
  • Vilka frågor i omvärlden påverkar organisationen?
  • Hur fungerar kommunikationen i dag och var uppstår friktion?
  • Vilka styrkor går att bygga vidare på?
  • Vilka glapp finns mellan ambition och verklighet?
  • Vilket mandat finns att genomföra strategin?

Den sista frågan kanske inte kommer med i den slutliga strategin, men den är viktig. Riktigt viktig.

För om kommunikationsavdelningen ständigt kommer in fem i tolv kommer ni inte kunna leverera på strategin. Om den mesta tiden går till beställningar utan tydlig målkoppling kommer ni heller inte kunna leverera på strategin. Om ledningen säger att kommunikation är viktigt men sällan bjuder in kommunikationskompetensen innan besluten är fattade kommer ni definitivt inte kunna leverera på strategin.

4. Prioriterade målgrupper och önskade förflyttningar

”Alla” är inte en målgrupp.

Jag vet, ibland berör frågan väldigt många. Men alla är fortfarande inte lika viktiga för att ni ska lyckas och alla behöver inte samma sak från er.

Strategin behöver tydliggöra vilka grupper som är viktigast och varför. Den behöver också gå längre än demografi och allmänna beskrivningar.

Vad vet, känner och gör målgruppen i dag? Vad behöver förändras? Vilka behov, farhågor, drivkrafter och hinder finns? Hur ser relationen till organisationen ut?

Det är först när ni förstår förflyttningen som ni kan göra kloka val om innehåll, budskap och kanaler. Inte tvärtom.

Ett användbart sätt att formulera det kan vara:

För att verksamheten ska nå X behöver målgruppen Y gå från A till B. Kommunikationens roll är att bidra genom Z.

Det ger betydligt mer riktning än ”vi ska öka kännedomen hos allmänheten”.

5. Tydliga prioriteringar

Strategi är i grunden konsten att välja bort.

Om strategin rymmer alla målgrupper, alla frågor, alla kanaler och alla tänkbara aktiviteter har ni inte skapat riktning. Ni har dokumenterat hela önskelistan.

Och ja: det är ofta svårare att skriva en kort strategi än en lång.

Det krävs analys, diskussioner och en hel del tankearbete för att kunna skala bort allt som inte är avgörande. Det korta dokumentet kan vara resultatet av ett stort arbete. Kort betyder inte att någon har tagit en genväg. Tvärtom kan det betyda att organisationen har gjort det svåra jobbet: tänkt klart, prioriterat och vågat välja bort.

Tydliggör därför:

  • Vilka frågor och förflyttningar är viktigast?
  • Vilka målgrupper ska prioriteras?
  • Vilka principer ska styra era beslut?
  • Vad ska ni lägga mindre tid på eller sluta göra?
  • Vad ska få vänta när resurserna inte räcker till allt?

Det är inte ett misslyckande att välja bort. Det är själva jobbet!

För varje ja till en snabb grej är också ett nej till något annat. Ofta det långsiktiga, analyserande och strategiska arbete som alla säger att de vill ha mer av.

En strategi ska hjälpa er att stå stadigare i de besluten. Annars blir det fortfarande den som ropar högst, frågar sist eller har finast titel som styr.

📍 Läs också: Hur lång ska en kommunikationsstrategi vara?

6. Strategiska vägval för hur ni ska nå målen

När uppdraget, målen, nuläget och målgrupperna är tydliga kan ni formulera era vägval. Det här är strategins kärna: hur ni tror att kommunikationen bäst kan bidra till den önskade förflyttningen.

Vägvalen kan handla om att:

  • prioritera relation och dialog framför envägsinformation
  • stärka chefernas kommunikativa förmåga
  • samla kommunikationen kring några få viktiga frågor/teman
  • bygga förtroende långsiktigt i stället för att jaga kortsiktig synlighet
  • arbeta mer målgruppsnära och mindre kanalstyrt
  • göra en stark kommunikativ diffrentiering mot konkurrenter

Vägval är inte samma sak som aktiviteter. ”Publicera tre gånger i veckan” är ingen strategi. Det är möjligen en del av en plan.

Jag brukar tänka så här:

  • Strategin är hur vi ska vinna turneringen.
  • Planen är hur vi ska vinna matchen.
  • Aktiviteterna är målen vi gör längs vägen.

Vi behöver alla tre. Men om vi blandar ihop dem riskerar en full aktivitetslista att se ut som strategi, trots att vi fortfarande inte har bestämt vilken turnering vi ska vinna eller hur.

Strategin ska förklara varför vissa sätt att arbeta, prioritera och kommunicera är klokare än andra i just ert läge.

7. Roller, ansvar och mandat

Vem äger egentligen kommunikationen?

Det enkla svaret är: fler än kommunikationsavdelningen.

Chefer, ledare, sakkunniga och medarbetare kommunicerar varje dag. Verksamheten behöver vara med och formulera vad som ska åstadkommas. Kommunikationskompetensen behöver ha mandat att analysera, ge råd och rekommendera hur.

Det behöver synas i strategin.

Annars är risken stor att kommunikationsfunktionen förväntas ta ansvar för effekten men bara får mandat över leveransen. Och den ekvationen går inte ihop.

Beskriv därför:

  • vem som ansvarar för vad
  • när kommunikationskompetensen ska kopplas in
  • hur prioriteringar görs
  • vem som fattar beslut när intressen krockar
  • vad verksamheten behöver bidra med
  • vilket mandat kommunikationsfunktionen har att utmana, rekommendera och välja bort

En strategi utan koppling till ansvar och arbetssätt blir mest en förhoppning om att människor ska börja göra annorlunda av sig själva. Det händer sällan av vad jag har sett.

8. Hur strategin ska bli vardag

Det är lätt att lägga all kraft på att ta fram strategin och väldigt lite på vad som händer efter att den blivit godkänd. Men en strategi förändrar ingenting förrän den påverkar vardagens beslut.

Ja, strategin bör finnas nedskriven. Organisationen behöver en gemensam riktning att återvända till, särskilt när vardagen blir stökig och önskemålen många.

Men strategi är också att göra.

Den finns i prioriteringen ni håller fast vid, samtalet ni bjuder in er till, uppdraget ni tackar nej till och arbetssättet ni faktiskt förändrar. Utan handling är strategin bara välformulerade ambitioner som låter bra.

Inget händer utan action.

Hur ska den introduceras? Vilka behöver förstå den? Vilka planer, möten, prioriteringsmodeller och arbetssätt behöver justeras? Behöver någon få ny kompetens, nya verktyg eller tydligare mandat?

Här kan ni beskriva:

  • hur strategin omsätts i kommunikationsplaner och prioriteringar
  • hur nya uppdrag ska bedömas
  • hur chefer och andra nyckelpersoner ska involveras
  • vad som behöver förändras i organisationens arbetssätt

Den här delen kan ligga i ett separat genomförandeunderlag om det passar bättre. Poängen är att den måste finnas någonstans. Hellre en strategi som används än en strategi som imponerar på remissrundan.

9. Uppföljning som handlar om förflyttning – inte bara aktivitet

Räckvidd, öppningsgrad och antal publiceringar kan vara användbara siffror. Men de berättar inte automatiskt om kommunikationen har gjort skillnad. Ni behöver följa upp det ni sa att ni ville åstadkomma.

Har förståelsen ökat? Har rätt grupper förändrat ett beteende? Har organisationen blivit bättre på att genomföra en förändring? Har förtroendet stärkts? Har kommunikationen minskat friktion, risk eller onödigt arbete?

Allt går inte att isolera i en perfekt procentsats. Det betyder inte att ni ska ge upp. Kombinera data, kvalitativa insikter, återkoppling och verksamhetsresultat. Följ utvecklingen över tid. Var tydliga med vad kommunikationen rimligen har bidragit till.

Effekt framför aktivitet. Alltid.

Måste allt finnas i samma dokument?

Nej.

En kommunikationsstrategi ska vara så kort att den går att använda men tillräckligt utförlig för att organisationen faktiskt ska kunna använda den.

För en mogen organisation kan några tydliga sidor med prioriteringar och vägval räcka. En annan organisation kan behöva mer stöd kring uppdrag, ansvar, arbetssätt och genomförande.

Det avgörande är inte sidantalet. Och det finns ingen magisk mall som passar alla.

Knäckfrågan är: Hjälper strategin er att hålla riktningen, välja och välja bort och fatta bättre beslut om kommunikationen?

Om svaret är ja är ni på god väg. Om svaret är ”nja, men den innehåller i alla fall en kanalmatris” … då hade i alla fall jag fortsatt jobba.

En snabb checklista

En användbar kommunikationsstrategi ger svar på:

  • Vad ska kommunikationen bidra till?
  • Vilka verksamhetsmål och problem är viktigast?
  • Vad visar nulägesanalysen?
  • Vilka målgrupper prioriterar vi?
  • Vilken förflyttning behöver ske hos dem?
  • Vilka strategiska vägval gör vi?
  • Vad väljer vi bort?
  • Vem ansvarar för vad och vilket mandat krävs?
  • Hur blir strategin en del av vardagens arbete?
  • Hur följer vi upp förflyttning och effekt?

Det är inte en lista att fylla i mekaniskt. Det är frågor som ska hjälpa er att tänka klarare. För det är egentligen vad en bra kommunikationsstrategi gör. Den hjälper er inte att kommunicera mer. Den hjälper er att använda kommunikationen där den gör störst skillnad.

Frågorna i den här artikeln hjälper er att granska och påbörja arbetet med strategin. Det svåra brukar inte vara att förstå vilka delar som behövs. Det svåra är att analysera just er situation, göra de gemensamma prioriteringarna och omsätta dem i mandat, beslut och förändrade arbetssätt.

Behöver ni hjälp att ta fram eller se över er kommunikationsstrategi och få syn på varför den inte riktigt styr arbetet i dag?

Jag hjälper kommunikationschefer och kommunikationsavdelningar att reda i uppdrag, mål, prioriteringar, mandat och arbetssätt. Jag jobbar inte främst utifrån färdiga mallar och stelbenta ramverk. Min utgångspunkt är er verklighet och era förutsättningar.

Hör av dig om du vill prata om vad som skulle göra er strategi mer användbar i praktiken.